-Yanuar Rizky-
Jakarta, September 1997: Institute of Management and Administration dalam jurnalnya yang dipublikasikan di Internet pada bulan Agustus 1997 memberikan gambaran tentang perubahan struktural yang tengah menjadi isu hangat pada dekade kontemporer (untuk pengguna internet, search: education > accounting and auditing Journal > ADMAR Article > what is the future of management accounting ?). Kontribusi ide para pembicara pada konferensi yang bertajuk “The AICPA’s recent national conference for CPAs in Industry” merupakan ide dasar tulisan ini. Disamping publikasi artikel tersebut, tulisan ini diwarnai oleh hasil riset yang pernah penulis lakukan dengan tema evaluasi sistem informasi akuntansi biaya berbasis aktivitas: pendekatan manajemen biaya strategik (Skripsi Sarjana di Fakultas Ekonomi Universitas Gadjah Mada Yogyakarta, Januari 1997). Obyek penelitian tersebut adalah salah satu badan usaha milik negara. Perlu diketahui bahwa obyek adalah badan usaha milik negara yang sarat dengan peraturan dan kondisi monopoli.
Perubahan Fundamental Manajemen
Pengaruh perubahan lingkungan makro (ekonomi) perusahaan memberikan dampak yang cukup berarti bagi perubahan lingkungan perusahaan secara mikro (bisnis). Secara fundamental model manajemen dalam beberapa hasil penelitian di negara maju mengalami pergeseran dari model tradisional ke arah model kontemporer seiring semakin sempurnanya kondisi pasar permintaan terhadap penawaran.
Kondisi persaingan sempurna (terlebih lagi menyongsong era globalisasi) menuntut peran dunia usaha lebih strategis dalam menarik permintaan untuk menanggapi penawaran akan suatu produk. Besarnya peran pemasaran sebagai titk sentral aktivitas produksi diikuti oleh pengembangan produk menyebabkan pesatnya perkembangan teknologi, baik itu informasi, produksi maupun telekomunikasi. Menurut Steve Player (Director of Cost Management, Arthur Andersen) perubahan dramatis teknologi terhadap aspek fundamental manajemen akan diwarnai oleh pergerakan tujuh trend dalam rangkaian nilai tambah model bisnis suatu entitas.
Tujuh trend yang mewarnai perubahan tersebut adalah (1) Kemampuan aplikasi dalam manajemen basis data lebih baik, (2) Pola pengukuran manajemen lebih diarahkan kepada tolok ukur strategi manajemen, bukan hanya angka-angka varians, (3) Proses sistem biaya perusahaan lebih diarahkan kepada aspek sebab-akibat, sehingga manajemen dapat menelusuri masalah strategis, (4) Mampunyai informasi menyajikan informasi penghematan biaya dari aspek strategis, (5) Berkembangnya pendekatan model bisnis dalam setiap perancangan sistem, (6) Kemampuan model bisnis menjadi bagian dari pengembangan berkelanjutan, (7) Kajian terhadap keuntungan lebih strategis ke arah pengelolaan aktivitas sumber daya.
Persoalan mendasar bagi dunia usaha kita adalah masalah kemampuan serta kesiapan lingkungan, baik makro maupun mikro terhadap perubahan yang dramatis. Hasil survey yang pernah penulis lakukan terhadap fungsi manajemen BUMN (menggunakan analisa pelaporan keuangan untuk manajemen terhadap nilai guna informasi) menunjukan bahwa model manajemen mengalami transisi dengan kadar lemah, dapat disimpulkan model manajemen tidak lagi murni berfilosofi tradisional sebagai antisipasi perubahan fundamental, hanya saja perubahan tersebut baru dirasakan pada dataran orientasi manajemen. Indikasi terpenting dari orientasi tersebut adalah semakin berkembangnya tingkat kemampuan sumber daya manusia (profesional muda), maka tuntutan akan orientasi manajemen semakin berkembang. Beberapa diskusi penulis dengan kolega di kantor akuntan ternama (walaupun pada tingkatan junior ataupun staf) juga dirasakan keterjebakan pola rutinitas lebih mewarnai pekerjaan klerikal dibandingkan aspek analisa yang kuat, artinya salah jika kita mengatakan bahwa kegagalan proses manajemen (optimasi kaderisasi) hanya dialami oleh kaum birokrat saja.
Kondisi monopoli dan lemahnya kaderisasi dalam banyak aspek menunjukan adanya kesenjangan antar generasi, bahkan menurut riset Institute of Management and Administration menunjukan bahwa pemberian wewenang adalah kunci utama keberhasilan transfer tehnologi melalui pola manajemen yang berorientasi pada pendekatan proses (cross functional). Persolannya adalah bukan kepada masalah majunya suatu model manajemen, akan tetapi lebih kepada kesinambungan suatu sistem terhadap perubahan. Dua faktor kunci yang harus diantisipasi sejak dini adalah (1) disparitas kurikulum pendidikan bisnis, (2) gagalnya transfer tehnologi dari manajemen atas ke tingkatan bawah. Ciri terpenting dari artikel ADMAR jika kita bandingkan dengan kondisi pendidikan bisnis negara kita adalah faktor pengembangan diskusi serta penyelesaaian masalah dalam metode pengajaran.
Kondisi kurikulum pendidikan yang terlampau tehnis cenderung menghasilkan sumber daya yang terlampau klerikal, akan tetapi kurikulum yang sangat konseptual pun menghasilkan keluaran sumber daya yang kurang membumi di dunia praktis. Sebenarnya kurikulum dunia pendidikan bisnis harus mampu memberikan benang merah setiap perkembangan konsep kontemporer untuk diambil filosofinya serta diterapkan dalam kasus-kasus diskusi, sehingga mahasiswa terbiasa melihat segala sesuatu dari sudut rangkaian aktivitas model unit usaha yang selaras dengan beberapa asumsi yang berlaku di dunia usaha kita. Disparitas tersebut sebenarnya bukanlah hanya tanggung jawab dunia pendidikan, akan tetapi juga adalah peran strategis unit usaha. Kekakuan serta kultural birokrasi merupakan cerminan lemahnya tranfer tehnologi dari seorang senior terhadap juniornya (baik ilmu, skill maupun wawasan). Hal tersebut diakibatkan sering dimanfaatkanya potensi sumber daya manusia hanya untuk suatu rutinitas pekerjaan, karena faktor kekakuan yang telah melembaga, sehingga model diskusi dan presentasi untuk menggali potensi atas-bawah dalam dua arah tidak tercapai. Kegagalan transfer ide sering kita dengar dalam anekdot “ide tanpa wewenang adalah sia-sia”, padahal menurut riset ADMAR wewenang tidak identik dengan struktur manajemen. Tampaknya kita perlu merenungkan bersama apakah lingkungan dunia usaha mampu menjawab tantangan pemberian wewenang tanpa terikat kepada struktur manajemen.
Pentingnya Asumsi Dasar Industri
Hasil penelitian yang pernah penulis lakukan menunjukan indikasi yang kuat antara asumsi dasar industri dalam pengembangan perancangan sistem informasi dengan nilai guna informasi itu sendiri. Obyek kasus yang penulis cermati merupakan suatu unit usaha yang sangat diatur, baik dalam hal harga bahan baku dari pemasok, harga pokok produksi maupun saluran pemasaran. Kondisi ini sebenarnya bukan berarti kita harus berorientasi pada sistem konvensional saja, atau bahkan jangan terlalu memaksakan kondisi kontemporer yang akan menciptakan kekurangsiapan kondisi internal dan eksternal unit usaha. Pola regulasi merupakan cermatan penting dalam penentuan asumsi dasar yang efektif. Efektifitas dalam model bisnis seperti ini dapat dicapai dengan penentuan aktivitas dari setiap rangkaian penambah nilai eksternal maupun internal serta menghubungkannya dengan kondisi lingkungan makro maupun mikro yang terjadi.
Data sekunder dari asosiasi industri sejenis (obyek penelitian) dapat disimpulkan dalam satu kelompok asumsi dasar industri berikut ini:
1. Industri berada pada kondisi yang sangat diatur oleh pihak eksternal (pemerintah) dalam masalah kebijakan stabilitas tingkat inflasi,
2. Perusahaan merupakan industri yang diatur serta dimonopoli oleh pemerintah selaku pemegang saham,
3. Asosiasi tidak mengarahkan persaingan satu dan lainnya antar perusahaan, termasuk pembagian potensi alam maupun jalur distribusi pemasaran,
4. Memiliki tingkat kesulitan masuk dan keluar industri yang tinggi.
Ilustrasi tersebut mengarahkan lemahnya inovasi dalam manajemen BUMN (walaupun obyek penelitian pada sampel terbatas, tentunya kajian ini harus diperluas sampelnya), sehingga pola manajemen yang dihasilkan cenderung statis. Kondisi statis merupakan faktor yang selalu menjadi diskusi hangat dalam menyoroti keunggulan kompetitif di era yang dinamis. Nilai guna informasi pada keterjebakan model pelaporan manajemen yang terlalu menyoroti angka-angka adalah untuk pengelolaan manajemen menengah ke bawah, sedangkan untuk kebutuhan manajemen strategik lebih menggunakan intuisi dan rutinitas terhadap pola industri.
Banyak penelitian di negara maju menunjukan bahwa pemanfaatan teknologi informasi memiliki korelasi positif terhadap transformasi model manajemen. Perlu dingat teknologi bukan hanya satu perangkat saja, karena masih diperlukan proses biaya (costing) yang selaras serta adanya komitmen manajemen. Banyak pihak terlalu menyoroti konsep kontemporer dari sisi sistem biaya atau aplikasi teknologi informasi sebagai cerminan status majunya unit usaha, kedua hal ini kurang terintegrasi antara satu dengan lainnya. Untuk mencapai integritas sangat diperlukan komitmen manajemen. Akan tetapi, pemaksaan perubahan komitmen yang cepat bukanlah jawaban yang bijak. Salah satu cara untuk menggeser kepedulian serta komitmen manajemen yang selaras adalah dengan menciptakan model sistem informasi yang dapat memberikan keluaran yang berarti bagi kebijakan strategis, walaupun dengan proses yang tradisional. Secara filosofi dapat diilustrasikan mengemas proses tradisional kedalam konsep kontemporer haruslah dilakukan secara simultan, atau bahasa pemasarannya adalah produk yang sama, akan tetapi kemasannya berbeda.
Rekayasa Sistem Informasi
Sistem berbasis aktivitas akan mengarahkan keluaran berupa informasi yang berguna untuk kebutuhan manajemen strategik. Manajemen secara strategis dapat menggunakan informasi tersebut untuk pengambilan keputusan tentang pengembangan berkelanjutan dari sistem produksi, pemasaran, manajemen maupun produk baru. Untuk kebutuhan tersebut, struktur sistem informasi dalam sistem manajemen basis data yang dimiliki dunia usaha dibentuk ke dalam empat aliran aktivitas, yaitu aktivitas strategik, aktivitas proses, aktivitas nilai produk, aktivitas administrasi umum. Ke empat aktivitas tersebut dipertemukan antara perencanaan dan realisasi, sehingga diketahui bagian dari pos-pos aktivitas tersebut yang memberikan nilai tambah serta tidak bernilai tambah.
Dengan asumsi tidak dirubahnya proses costing serta tetap melakukan analisa pelaporan atas dasar angka, maka dapat diperoleh varians negatif antara anggaran dengan realisasi sebagai sinyal peringatan bagi manajemen untuk mengambil keputusan. Perubahan struktur informasi ini akan menimbulkan pertanyaan baru bagi manajemen, apakah anggaran sebagai dasar pembanding sudah akurat ataukah proses penyusunan anggaran telah menggunakan asumsi yang tepat. Tentunya, akurasi akan sangat tergantung dari keakuratan sistem costing dalam merangkai setiap aliran aktivitas secara tepat waktu. Ilustrasi sederhana ini menunjukan bahwa perubahan struktur informasi dari suatu sistem akan melahirkan kebutuhan baru bagi setiap unsur terkait untuk mengembangkan proses perencanaan yang akurat serta usaha untuk memperbaiki asumsi secara simultan. Artinya, rekayasa sistem informasi dapat diandalkan untuk menimbulkan kebutuhan baru bagi manajemen tentang proses yang akurat. Komitmen yang terbentuk karena ditimbulkannya kebutuhan akan lebih mengoptimalkan fungsi manajemen dibandingkan dengan pemaksaan perubahan proses informasi ataupun kefrustasian terhadap lingkungan sebagai pembentuk asumsi tersebut.
Rekayasa sistem informasi menimbulkan kebutuhan manajemen yang lebih terarah dalam konsep sistem pengembangan berkelanjutan. Secara praktis, rekayasa memungkinkan manajemen adaptif terhadap perubahan serta mencoba menelaah kekurangan, baik itu faktor proses manajemen maupun faktor lingkungan, secara strategis. Setiap permasalahan dalam analisa sebab-akibat dapat dikembalikan kepada model rangkaiaan aktivitas, baik secara internal maupun eksternal, sehingga faktor ‘raba-raba’ dapat diminimalkan. Perkembangan tersebut memberikan implikasi ke arah konseptual, baik itu faktor pengambil kebijakan yang dapat mempengaruhi berubahnya lingkungan maupun faktor inovasi dalam gagasan konsep manajemen. Analisa rangkaian dalam perancangan arsitektur informasi dan data dari sebuah sistem informasi unit usaha yang terintegrasi dalam aplikasi DBMS memungkinkan pengembangan riset dari pihak eksternal (baik itu pengambil kebijakan maupun akademisi). Riset memanfaatkan masukan dari industri terkait tentang masalah yang dihadapi untuk mencapai asumsi yang efektif.
Rekayasa sistem informasi sebagai titik awal dengan mengenyampingkan berbagai perdebatan dalam filosofi, proses maupun kesiapan manajemen diharapkan menimbulkan kebutuhan akan informasi secara lebih baik untuk menjembatani setiap perbedaan dalam unsur-unsur manajerial.Secara sistematis, perubahan pendekatan struktural dari sistem informasi adalah sebagai berikut:
1. Akuntansi manajemen dapat melakukan rekayasa terhadap kondisi manajerial (baik struktur maupun proses sistem manajemen) serta didukung pengembangan fungsi internal auditor ke dalam skala aktivitas (tidak hanya angka-angka anggaran dan ketaatan prosedur), sehingga diharapkan mampu menghasilkan informasi yang selaras dengan kebutuhan manajemen.
2. ‘Corrective action’ dari internal auditor memberikan masukan bagi manajemen untuk memperbaiki alat ukur pembanding (metode penelusuran aktivitas) di masa depan, sehingga kesenjangan perencanaan dan realisasi dapat diminimalkan.
3. Kedua hal di atas menyebabkan perubahan persepsi manajemen tentang konsep kontemporer serta hirarki wewenang secara lebih sistematis, sehingga distorsi antara informasi dan kebutuhan dapat dicegah sedini mungkin.
4. Peningkatan peran riset serta keterbukaan unit usaha memungkinkan perbaikan asumsi dasar industri, baik itu struktur persaingan, regulasi maupun lingkungan. Artinya, besar kemungkinan struktur persaingan semakin tajam, terbuka dan sempurna diikuti oleh regulasi yang efektif, efisien dan hemat serta kesiapan adaptasi lingkungan lebih dini (dalam arti sempit kesiapan kemampuan kompetitif suatu negara).
Secara ilustrasi ke empat tujuan rekayasa sistem informasi di atas digambarkan pada diagram sistematika rekayasa sistem informasi.
-yanuar Rizky
